La sucesión en la empresa familiar: un momento clave.

La sucesión en la empresa familiar, es sin duda un momento clave para la supervivencia de la compañía tras un cambio generacional, como hemos podido constatar por experiencia profesional tras muchos años de ejercicio profesional. No es tampoco coincidencia que el índice de mortalidad de las empresa familiares españolas se dispare en los saltos de una generación a otra, y especialmente de la segunda a la tercera y de la tercera a la cuarta; según el Instituto de Empresa Familiar  sólo el 7,4% de las empresas españolas ha conseguido llegar a tercera generación (frente a un 44,2% que se hallan en segunda generación) ó a un 45,7% que aún está en primera generación. Si nos fijamos en las empresas que están en 4ª generación o más, el porcentaje se reduce hasta un heroico 2,6%,

Dicho esto ¿cómo afrontar con éxito ese crítico momento de la sucesión en la empresa familiar?

1.- Lo primero que debemos recomendar es planificación. No deja de resultar cuanto menos curioso como muchas empresas familiares planifican concienzudamente sus presupuestos año tras año, tienen su plan de marketing o su plan de de expansión, pero sin embargo carecen de toda planificación en cuanto a la sucesión de la empresa familiar se refiere…algo que por cierto puede terminar por echar por tierra tanto esfuerzo planificador en el resto de materias.

2.- El documento idóneo para planificar la sucesión de la empresa familiar es el protocolo de empresa familiar. Por tanto carecer de él o no desarrollar adecuadamente el método de sucesión en la empresa familiar es un error fatal (y lamentablemente también habitual).

3.- La sucesión en la empresa familiar, esto es, en los máximos puestos de responsabilidad de la empresa o grupo de empresas, debe estar regida por criterios de mérito. Cierto es que no es fácil llegado a este punto valorar a nuestros sobrinos, tíos, hermanos desde criterios estrictamente objetivos, de mérito y capacidad; porque efectivamente se mezcla lo empresarial con lo familiar, lo profesional con lo afectivo. Por eso es también muy recomendable que el proceso de designación de la sucesión en la empresa familiar, en la gestión, incluya la participación e informe de expertos ajenos al núcleo familiar.

4.- En igualdad de condiciones, de actitud y aptitud, lo deseable es siempre contar con familiares en la alta dirección de la compañía. Pero no siempre esto es posible, bien por falta de interés en continuar con la gestión en la empresa familiar, bien porque aunque exista interés por parte de algunos miembros de la familia empresaria, éstos no so aptos para asumir la alta dirección de la compañía. Lo importante en cualquier caso es primar los criterios objetivos y de mérito; la empresa familiar que no se profesionaliza, en el largo plazo solo tiene dos destinos: la venta o la desaparición.

5.- La peor sucesión en la empresa familiar es la que no se planifica. No existen reglas universales, válidas para todas las empresas familiares, y cada una de ellas debe prever en su protocolo de empresa familiar su propio procedimiento de sucesión, requisitos y plazos.

6.- Finalmente y aunque la temática de la sucesión en la empresa familiar da para muchos volúmenes, aconsejar también la activa participación de la generación saliente en los procesos de cambio generacional. Aportan un elemento de legitimidad y una experiencia que ayuda a acercar posturas y evitar conflictos ante las distintas perspectivas de la generación entrante en la gestión.

Devesa & Calvo