Empresa familiar: incorporación de familiares al negocio
Si en artículos anteriores abordamos aspectos importantes sobre la empresa familiar como el Consejo de Familia (órgano garante del protocolo de empresa familiar), en este trataremos una de las cuestiones más críticas y delicadas para este tipo de compañías: la incorporación de familiares.
Consejos para toda empresa familiar sobre la incorporación de familiares al negocio
Partiendo de la premisa de que cada empresa familiar es diferente, no es menos cierto que existen ciertos consejos que, según la práctica mercantil nos demuestra, son aplicables a todas ellas con respecto a la incorporación o no de familiares al negocio:
1. Protocolo de familia
La peor forma de solucionar la cuestión del acceso de familiares a este tipo de empresa es no prever procedimiento alguno, perfectamente reglado y consensuado. La incorporación de familiares a la empresa familiar debe ser objeto de discusión e inclusión en el protocolo de familia; por tanto, la inexistencia de esta herramienta de prevención de conflictos puede ocasionar muchas tensiones en la familia empresaria, derivadas de:
a) El desconocimiento de las «reglas del juego» por parte de los miembros de la empresa familiar que tienen intención de incorporarse a la compañía; con la consecuente frustración de los mismos si posteriormente sus expectativas no se ven cumplidas.
b) Las diferencias de trato injustificadas entre el acceso de unos miembros de la familia con respecto a otros.
Ambos factores a) y b), pueden ser el germen de futuros conflictos societarios que acaben perjudicando seriamente la continuidad de la empresa y los puestos de trabajo que la misma genera.
2. Criterios objetivos a la hora de incorporar a un familiar a la empresa
El acceso de familiares a la empresa familiar debe regirse por criterios de mercado, mérito y capacidad, lo más objetivos posibles. No hace falta explicar lo difícil que es ser justo y valorar con objetividad la aptitud y actitud para un determinado puesto de trabajo de un hijo, un hermano o una sobrina; por no hablar de las repercusiones que desde el punto de vista emocional y familiar tiene la negativa al acceso de un puesto de trabajo de un ser querido.
Precisamente por estos motivos, es muy recomendable objetivar al máximo los requisitos que deben cumplirse para ocupar un determinado puesto de dirección. Por ejemplo, pueden incluirse aspectos como formación, experiencia previa en empresas ajenas al grupo familiar, conocimiento de determinados idiomas, entre otros.
Además, es aconsejable delegar en uno o varios expertos independientes, ajenos a la empresa familiar, ciertas responsabilidades. Al menos, debería encomendarse a estos expertos la emisión de un informe de valoración del candidato. Este informe, posteriormente, debe ser sometido al Consejo de Familia.
Como apuntábamos al principio del post, el criterio que ha de primar siempre en el acceso de familiares al negocio es el de condiciones de mercado; tanto en cuanto a la calificación y experiencia requerida por el candidato para puestos similares en empresas del sector se refiere, como con respecto a la remuneración que el mismo ha de percibir. Cuando se abandona este criterio por razones de tipo emocional, se cae en unos de los errores más peligrosos que puede cometer la empresa familiar: la confusión entre propiedad y gestión.
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